Artículo · Reclutamiento LATAM
"Me gusta… pero sigamos viendo"
Qué preguntar antes de empezar un proceso de reclutamiento para que "me gusta" se convierta en decisión y salir del embudo infinito.
1. El día que entendí que el problema no era el talento
Después de miles de entrevistas uno empieza a notar patrones extraños.
Recuerdo un proceso grande — uno de tantos antes del proyecto con Toyota — donde llevábamos semanas entrevistando perfiles excelentes. Técnicamente sólidos. Buenas referencias. Experiencia real.
Y aun así, ninguna contratación.
El gerente decía siempre lo mismo:
"Me gusta… pero sigamos viendo."
Al principio pensé que el problema era el mercado. Que faltaba talento. Que debíamos buscar más.
Pero algo no cuadraba: mientras más candidatos traíamos, más difícil se volvía decidir.
Años después leí algo similar en WHO: The A Method for Hiring. Geoff Smart describe cómo muchas organizaciones creen tener un problema de talento cuando en realidad tienen un problema de claridad. No saben exactamente a quién están contratando.
Ese día entendí algo incómodo:
El reclutamiento falla cuando intentamos resolver una decisión que nunca fue definida.
En Toyota lo vi amplificado. Había talento suficiente para construir tres equipos completos, pero cada entrevistador evaluaba algo distinto. Uno buscaba cultura. Otro arquitectura técnica. Otro liderazgo. Nadie estaba equivocado… pero nadie estaba alineado.
La solución no fue buscar mejores candidatos.
Fue detener el proceso y hacer algo que casi ningún reclutador hace: preguntar qué debía cambiar en el negocio después de contratar.
Cuando obligas a un líder a responder eso, algo cambia. La conversación deja de ser sobre personas y empieza a ser sobre resultados.
Desde entonces, antes de abrir cualquier búsqueda, hago siempre lo mismo: intento escribir una sola frase.
"Esta persona debe lograr ___ en los primeros 90 días."
Si no puedo escribirla, sé que todavía no debo reclutar.
Y esa es la primera acción práctica: antes de buscar perfiles, obliga a que exista una definición de éxito observable.
2. Lo que realmente significa "senior"
Durante años escuché la palabra 'senior' como si fuera una habilidad técnica.
Hasta que un CTO, visiblemente agotado, me dijo:
"Necesito alguien senior ya."
Le pregunté qué estaba pasando.
Me respondió algo que nunca apareció en la descripción del cargo:
"Todo termina llegando a mí."
Ese día entendí que "senior" casi nunca significa experiencia. Significa alivio.
Jack Welch, cuando transformó General Electric, hablaba de contratar personas que "aumenten la capacidad de decisión de la organización". No los más expertos, sino quienes reducen la dependencia del líder.
En ese proceso entrevistamos dos candidatos.
Uno tenía quince años de experiencia impecable.
El otro menos años, pero había tomado decisiones difíciles frente a clientes y asumido consecuencias.
Contratamos al segundo.
Tres meses después el CTO dejó de intervenir en reuniones operativas.
El rol nunca fue técnico. Era psicológico.
Desde entonces traduzco cada adjetivo.
Cuando escucho: "líder", "autónomo", "estratégico"… pregunto:
"¿Qué dejarías de hacer tú si esta persona funciona?"
Esa pregunta cambia todo.
3. La diferencia entre una buena conversación y una entrevista útil
Durante mis primeras cientos de entrevistas cometí el error clásico: buscaba conexión.
Conversaciones fluidas.
Candidatos agradables.
Sensación positiva.
Luego veía fracasar contrataciones que habían "encantado" en entrevista.
Años después descubrí que la investigación en psicología organizacional llevaba décadas demostrando algo contraintuitivo: las entrevistas abiertas predicen poco el desempeño real. Las estructuradas, centradas en comportamientos pasados, funcionan mucho mejor.
Pero no necesité leer el estudio para entenderlo.
Lo vi en Toyota.
Dos candidatos finales. Ambos brillantes.
Uno hablaba perfecto.
El otro parecía incómodo.
Le hice una pregunta distinta:
"Cuéntame una decisión que tomaste cuando todos estaban en desacuerdo contigo."
El primero habló de colaboración.
El segundo dijo:
"Cancelé tres meses de trabajo del equipo porque sabíamos que iba a fallar."
Silencio en la sala.
Ese candidato terminó liderando el equipo tecnológico más efectivo del área.
Ahí entendí algo simple: los candidatos promedio describen tareas; los excepcionales describen decisiones.
Desde entonces, en cada entrevista busco tres cosas: qué decidió, qué riesgo asumió, qué cambió después.
4. El error que hacía que nadie escuchara mis recomendaciones
Durante años envié perfiles con comentarios.
Pensaba que estaba agregando valor.
En realidad estaba trasladando el peso de la decisión al gerente.
Daniel Kahneman explica que cuando las personas perciben riesgo sin suficiente información estructurada, su reacción natural es evitar decidir.
Eso explica el famoso: "mandemos más perfiles".
El cambio ocurrió cuando dejé de enviar candidatos y empecé a enviar hipótesis.
En lugar de: "te comparto este perfil", empecé a decir: "recomiendo avanzar porque ya resolvió el problema que estamos intentando solucionar."
Incluía evidencia concreta y, algo que al principio me daba miedo, riesgos explícitos.
Curiosamente, mencionar riesgos aumentaba la confianza.
5. La frase que más frustra a un reclutador
"No me convenció."
La escuché cientos de veces.
Antes respondía defendiendo al candidato.
Hasta que un día pregunté algo diferente:
"¿Qué evidencia te faltó para sentirte seguro?"
La conversación cambió inmediatamente.
Descubrimos que el gerente temía que el candidato no manejara conflictos.
Revisamos ejemplos reales de su experiencia.
La decisión cambió.
En Topgrading, Bradford Smart explica que muchas malas decisiones vienen de evaluaciones vagas. Cuando obligas a especificar el criterio, reduces el error.
Desde entonces nunca discuto opiniones. Solo busco evidencia faltante.
6. El momento donde cambia tu posición dentro de la empresa
Después de miles de contrataciones entendí cuál es el verdadero indicador de crecimiento de un reclutador.
No es cerrar más vacantes.
Es escuchar:
"Si tú lo recomiendas, avancemos."
Ese momento llega cuando el líder deja de verte como proveedor de candidatos y empieza a verte como alguien que reduce incertidumbre.
Google descubrió algo parecido en su estudio interno Project Oxygen: los mejores managers no eran los más técnicos, sino los que ayudaban a otros a tomar mejores decisiones.
El reclutador que aprende eso deja de perseguir aprobaciones. Empieza a guiarlas.
Después de más de cinco mil contrataciones entendí algo que nadie me enseñó al empezar:
El reclutamiento no trata de encontrar personas. Trata de reducir el miedo a equivocarse.
Y cuando ayudas a otros a decidir con confianza, dejas de ser un actor secundario. Te conviertes en alguien indispensable.
— Santiago González